今天，也是在做我们慎思行自己的战略计划的时候，想起了这个主题，有了一些更深的感慨，想跟大家分享讨论一下。可能许多朋侪会说，都什么时代了你还在讲战略计划这个老掉牙的话题。他们进而也会提出一连串的追问：新冠疫情是战略计划能够思量到的吗？川开国开打商业战是战略计划能够解决的吗？市场变化那么快，互联网公司做战略计划有用吗？创业公司做战略计划还活得下来吗？做数字化转型那么多坑计划得了吗？简直，对于这些问题我无言以对，可是我今天仍然想聊一聊，在变局频仍的时代，战略计划存在的意义到底是什么？从计划开始说起假期计划的循环我们先不说战略计划这么大的观点，先从计划这个小一点观点开始说起。这方面我最大的痛点就是寒假已来，家里小学生的假期计划问题，我相信许多朋侪都市跟我有同感。

虽然在学校里老师也教过他们，如何更好的计划自己的假期生活，从而让自己能有一个更有意义也能获得更多发展的假期，可是在现实的另一面，可以想象在小同学们不安和躁动的小心灵里，盘算的则是怎么狂吃，狂玩儿，怎么恣意的找乐子。这是小朋侪们的天性使然，而且自己小时候也是如此，不外这也透露了一个深刻的问题，就是人生来就不喜欢被计划束缚。可是作为小员工的“老板”，我相信家长们一定不是这么想的，这些“发展战略官”们思量的问题，显然是在假期怎么能把时间充实使用起来，种种课外的课程，业余的角逐，假期的冲刺和海量的书籍早已经蓄势待发。

许多“老板们”已经把假期计划写好，放在了小员工们的书桌上，给他们刚开始的假期美梦画上了一个悲凉的句号。随之而来的就是“计划”与“执行”的痛苦拉锯，此处可以省去一万字。最终的效果是，除了个体天才儿童和乖乖宝能够让假期计划发挥庞大价值外。

绝大多数可见的效果是，由于“发展战略官”们自身缺乏强力的监视投入，加之假期计划自己的不现实性，更重要的是小鬼头们源自天性的顽强反抗，绝大多数假期计划最终酿成了一张引发鸡飞狗走的废纸，不外更可悲的是，下个假期这样的循环仍将重复。而毋庸讳言，这也是许多战略计划的类似写照。军事计划的效力虽然这个开头不是很妙，可是不故障我们再往大里说说，从军事的角度探讨计划。

与前面的假期计划差别，军事计划的特点是，资源是昂贵的，价格是庞大的，时间是紧迫的。也就说调动兵员设置装备所需要的花费很可能以亿来盘算，而战场的失败不只是要支付生命的价格，甚至会威胁到国家的生死，所以这其中的时间轴，可以说是以能够听见的滴答声，在迅速流过，决议着每一个战机和选择。从这个角度来讲，军队对军事计划的重视水平堪称至高无上。

从古代就有“预则立，不预则废”的警句，现在更是已经进化到了，借助超级盘算机举行庞大的兵棋推演的阶段，希望能够预先发现敌人可能的选择，从而有效的制定自身的军事计划，全力锁定胜局。所以在军事领域计划的重要性，显然又是另外一番天地。

固然，战争最终的胜负仍然泉源于多个因素，包罗军事计划、资源配备和士气气氛等等，可是这内里两个问题仍然是至关重要的，一个是军事首脑的计划能力和格式观，这点相信在毛主席的《论持久战》和去年热度大增的抗美援朝战争回首中已经有了充实的体现，我前期也发了一篇毛泽东论战略：战略问题是研究战争全局的纪律的工具可以用大家来参考。另外一个不行忽略的就是军队的执行力，虽然战争各有原由，也有着正义和非正义之分，可是“武士以听从下令为天职”这句远古圣言，时至今日依然发挥着强大的推行动用，保证了军队对军事计划无懈可击的执行力。甚至于这种武士作风也影响到了商业世界，华为的强大执行力，就受到了任正非先生武士配景的庞大影响。所以，面临假期计划与军事计划的天壤之别，我相信朋侪们也能够感受获得，计划并非无用，只是想要有用需要许多分外条件而已。

固然我举这两个例子有些极端，不外也算是框定了计划的一个上下的界线。其实我们所关注商业计划介于前述的两种计划之间，既没有假期计划或者小我私家计划那么随意，也不会有军事计划那么事关生死，不外这也正是在商业领域制定和推动计划的庞大性所在。战略计划的内忧这就要回归我们的正题了，加上了“战略”的计划到底有了什么差别呢？固然在军事领域也叫战略计划，不外其最终的聚焦点显然还是在“战”，在于战争的输赢，因此也有着明确的敌对方和起终点。而在商业领域，战略计划显然不是简朴的关于输赢，也不是有始有终，更没有绝对的敌人，而是一个你中有我我中有你且连续循环的历程，从这个角度来看，倒是与小朋侪的假期计划有着几分相似。

不外加上“战略”最基础的差异，在我看来还是强调了计划在商业领域的重要性、偏向性、全局性和恒久性。一方面它把最高治理层小我私家的愿景升级到公司的层级，以引发更大规模的重视和一致行动。另一方面也为公司未来生长，所要克服的种种难题和所要支付的种种努力，给出了明确的指向和意义，强化了动力和念头。

再有也是毗连公司方方面面，是关乎每小我私家每个组织的全盘决议，真正把公司当成了一个庞大而有机的生命力来系统性的思考。最后，还说明这并非一日之功，而需要恒久的有步骤的努力，才气够实现谁人今天看起来遥不行及的目的。

所以看起来战略计划是个推动企业生长的强大武器，可是在现实里它为什么如此遭人诟病呢？过分的自我如果还是拿前面那两个比力极端的例子来对比，好比说假期计划。显而易见像假期计划这样的小我私家计划，其基础的特点还是源于对自身诉求的关注和目的实现。所以具有很强的自我导向，也就是聚焦于自己想怎么样。其实这也是许多公司做战略计划的时候很容易泛起的问题，就是很容易过于关注自身的特点和生长诉求，只按自身的意愿和思量来制定战略计划，使得战略计划虽然具有很强的内在合理性，但面临市场却缺乏实际的可行性，可以说犯的是跟那些“发展战略官”们一样的问题。

对于这点说到底还是因为，真正明白外部市场的客观生长，需要恒久而庞大的研究投入，与此相比想固然式的预测显然不费吹灰之力，所以多数情况下的选择也就显而易见了。简朴的量化与军事计划相比，企业的战略计划显然更关注量化的指标。固然在军事领域将领们肯定也要思量，军力、武器、弹药和补给的数量和设置，可是这与陪同着财政报表而生的商业世界还是有着显著的差别。

因为这些财政与运营数据自己就是企业存活和存在的标志。固然这也就发生了商业领域因报表而生的数据派人士。在他们看来战略就是目的，战略计划就是目的剖析。

只要总目的一确定，高层开会把目的一剖析，战略计划就算完成。剩下的就是依赖各个业务和地方大佬自身的强大能力去执行，战略计划坐享其成就可以了。这也就难怪那些扛着极重业务指标的业务单元、产物线和地域大佬们，对战略计划咬牙切齿、心生怨恨了。执行的难题这也就是进而衍生了执行的难题，固然在军事领域基本不存在这个问题。

否则可以为自己的性命担忧一下了。可是在另一个极端，如果你想对家里的小同学接纳强制措施，让他必须听从你的计划，效果就很难预测，因为究竟没法一天盯着这个小机敏鬼儿，而且另有其他更强势的利益相关主体的存在，好比妻子大人和母亲大人这些等等，所以你的假期计划泡汤的概率极大。这个情况到了商业世界也无比真实，只是工具换成了一群老机敏鬼儿和老同学。而你也酿成了“企业战略官”而已。

所以当坚强的意志和雄伟的远见，酿成了一张薄纸的计划，面临强大的人性，其受到的反弹之强烈自然显而易见。滞后的预测固然，更基础的问题还是战略计划自己也不行能是完全正确的，甚至自己就存在着很大的偏差，这就让其在反抗顽固人性的同时更增加了自身的懦弱。如果说假期计划的制定，决议于家长对小朋侪特点和外部压力的思量。

军事计划的制定，决议于对敌我双方情报的深入掌握和对自身战略意图的深思熟虑。那么在商业领域，战略计划的制定显然需要思量更多的工具，既包罗自身的优劣势和能力，也需要相识竞争对手的动向与模式，以及市场的生长趋势甚至是宏观政经领域的动向。所以，面临当前市场如此快速的变化和一直保持996运转的竞争对手，战略计划的滞后性特点，不行制止的成为了人们攻击其无用的泉源。以前还在咨询公司做照料的时候，我就经常会因为这点受到客户的挑战。

现实里我们简直花了几个月的时间来研究市场和与各型各色的市场主体交流，尽可能准确的判断市场的走势。所以虽然外貌上看起来的一叠陈诉，但确实是许多人历经时日的脑力和心血所在。

而客户的现实是，战略计划陈诉昨天提交，今天市场就发生了重大的变化，让纸面上言之凿凿的战略计划，酿成了一纸空文。所以，虽然作为照料我痛心疾首，可是当客户斥责战略计划无用的时候，我简直也是默不作声。战略计划的外患明茨伯格的质疑固然，对战略计划的挑战，显然也不是从我们做照料那天开始的。早一些的可能学术界的朋侪印象更为深刻，那就是这个领域的泰山北斗明茨伯格老爷子，明老爷子不仅写过一本《战略计划的兴衰》全方位的批判战略计划的种种问题，也给出了他自己的观点应急战略（Emergant Strategy）。

明老爷子的看法简练有力，他认为治理者高度精致和技术化地制定战略计划，显然是高估了自己预测未来的能力。也就是说与想象中企业都可以预定好的战略计划差别，应急的战略并非经心计划的产物，而是企业对市场情况变化的即时反映。现在看来这其中的合理性也不言而喻，更成为了许多人攻击战略计划无用的利器。

时机主义的藐视而这个看法在中国的市场上，不仅获得很好的验证，更获得了畸形的放大。回首中国市场过往生长的特征，高速增长始终是一个不行忽略的配景，而在这个配景之下政府对市场格式的影响，不仅深刻的打破了许多恒久盛行于商业世界的纪律，也让战略计划失败的体无完肤。而随之应运而生的则是，民企老板敏锐的商业嗅觉和强烈的时机主义导向。

或许有不少学术界人士对时机主义的思维嗤之以鼻，可是这确实就是活生生的市场产物，而随着政策的调整和市场的巨变，喷发出的众多时机，简直也让那些敏锐的时机主义者赚了个盆满钵满，所以这其中未有对错而是市场现实使然。固然，这也就泛起了许多民营企业家对战略不屑一顾的现状，对于战略计划更有着一种“百无一用是书生”的藐视。所以我相信他们说“战略计划”毫无用处应该是真心的。

网络时代的讽刺尔后的故事是否发生转折了呢？人们开始重视战略计划了？没有。因为新的时机又泛起了。

从我与一些企业界人士的交流来看，除了大量的民企老板外，另外一类以为战略计划没有意义的则是互联网公司的新锐精英。他们初生牛犊不怕虎，逻辑也异常清晰。

在他们看来既然世界变化如此之快，产物从发现客户需求到公布上线都在须臾之时，那战略计划这个爷爷时代的产物能有什么用处呢？这简直是个现实的问题，因为战略计划的制定简直需要由内而外的研究分析总结提炼的历程，这就是使得其反射弧太长，长到一个战略计划落地，别人的产物已经更新了几个版本了，这不得不说也是战略计划面临速度的挑战，败下阵来的问题。恐龙在6500万年前很可能就是这么灭绝的，因为反射弧太长。咨询公司的妥协那么在这个速度的时代，作为战略计划的推动者和捍卫者的咨询公司又是什么说的呢？就像子标题所说的，他们在某种水平上也妥协了，或者说听从了市场的客观纪律，许多国际顶级咨询公司都提出了适应性战略的提法。

加之软件领域广受推崇的敏捷观点的泛起，敏捷、灵活、轻足迹、平台、生态已经成为了新一代的治理热词。咨询公司的战略业务也在连续缩减，反倒是新增加的数字化、创新、分析和设计等领域新兴业务，成为了公司实现转型和快速增长的引擎。加之众多互联网巨头依赖自身适应性和不停试错方法获得乐成的佐证，使得“快速掌握变局”成为了升级版本的时机主义而再次大行其道。最终使得战略计划更是从一个拄着拐棍尚能蹒跚前行的垂老迈者，酿成了病榻之上奄奄一息的弥留之人。

寻找战略计划的本意许多时候人们都痛恨剧情的转折似乎来的太晚了一点。无奈是的是本文也是如此。

因为在现实世界里，无论是小我私家还是企业显然更容易着迷在策马扬鞭的乐成中和高速发展的喜悦里，而对在角落里潜滋暗长的风险却视而不见、充耳不闻，直到风险长得已然无比庞大，成为了扑灭一起的气力。掌握真正的趋势固然现实世界也不乏眼光久远的清醒者，即便在把厘革和颠覆奉为经典的互联网领域，有些已经占领虚拟世界的巨头，依然还能够看清自己来时的样子。有记者曾问亚马逊的首创人贝索斯：“你认为在未来10年内，什么变化最大？”贝索斯回覆说，“这个问题问得不错。

可是，我们有个更好的问题：在未来10到20年内，什么不会发生变化？”他继续说，从亚马逊的角度来说，稳定的是人们仍然想要更低的价钱和更快的送货速度。相应地，贝索斯希望让亚马逊致力于降低商品的价钱，提高送货的速度。我相信亚马逊肯定有自己的战略计划，而且更会沿着这两个稳定展开。

所以，如果说战略计划有预测未来的部门，那么它不应该是追赶变化，而是发现稳定，因为这才是战略计划能够存在的真正基础。可是在现实世界里，无论是时机主义者还是互联网先锋，都在明老爷子的应急战略里找到了温柔乡（虽然这并非他的本意），而且堂而皇之的宣称，由于情况动荡不安、难以预测，所以在未来足够清晰之前，做战略计划都没有意义。这样一来那些崇尚灵活弹性和野蛮发展的治理者，既无需关注恒久趋势，也不用对自身增强治理，只需要在变化中智慧的抓住时机，顺势而为就行。

然而最终，风险并不会因为你的佛系治理就离你而去，反而会使得那些敏锐的时机主义者攒了一筐没有关联的多元化业务而倒台，也让那些一味追求高增长的互联网新星，因为肆意的疯涨不关注效率和效益而黯然陨落。这些例子虽然躲在去年疫情的阴影逐一下发生，可是恶果其实早已铸成。所以说回来，到底为什么要做战略计划？从生长的角度来讲，做计划就是要着眼未来，即便我们不能准确的预测未来，可是我们也不应放弃追求未来，而且努力去实验明白未来，努力的去适应未来，甚至勇敢地去塑造未来，这或许才是确定性的真正泉源。

所以从这个角度来讲，战略计划给我们的原来就不应该是宿命论式的对未来趋势的准确预测，而应该是一种面向未来，挑战不确定性的勇气。所以如果你现在还在纠结战略计划中的预测为什么禁绝确，为什么没有能够预推测某些黑天鹅事件的泛起，并将此作为攻击战略计划的利刃，那你就没有真正明白战略计划的价值内核，反倒透射了把战略计划奉为万能的水晶球后，自己在应对未来不确定性上的懒惰与怯懦。拥有更好的自己另一方面，为什么假期计划屡战屡败，家长们却从未放弃呢？这也是因为为了资助小朋侪们能够更好地适应和塑造未来，家长们需要让他们知道，他们首先必须拥有更好的自己。

反过来如果对一个小同学不加管制，或者一个成年人缺乏足够的自律，那效果显然是这小我私家会变得越来越杂乱，越来越邋遢，越来越颓废。在人身上是这个原理，对于企业和组织亦然，如果再往大一点的观点说，自然世界如果作为一个关闭的系统在整个时间线里也都是在逐渐趋于杂乱的，这是宇宙的一个基本纪律。固然，这也是今年好莱坞大导演诺兰在他们的烧脑巨作《信条》中，再次提出“熵”的观点告诉我们的原理，如果你想改变当前世界中的杂乱状况，让世界变得更有序，那你就需要缔造逆向的“熵”，其实诺兰在影戏中也没有告诉我们逆向熵是怎么缔造的，只是说有这么一个奇特的转换机可以做到这点。

可是我的明白是，如果你想让关闭系统变得更有序熵值降低，那你就需要人为的从外部为系统注入一种有序性，而这种有序性的注入历程，我以为正是建设和实施某种计划的历程，因为只有这样，才气通过计划让事情变得更有序，才气降低系统自身的杂乱度，才气获得更好更可连续的生长，而在自然纪律的情况下这是不行能自动发生的。其实熵的观点在商业领域也并不是个生疏的观点，如果大家读过任正非先生特别推崇的那篇华为人的文章《华为之熵 灼烁之矢》，你就会发现它与《信条》中的逆熵用了类似的观点。其本质还是需要通过人自身的努力来逆向做功，从而降低系统的杂乱度或者说实现熵减。而这种逆向做功的方式，对于华为自身的业务生长来讲，我以为就是通过不停制定和实施战略计划来实现的。

大家都知道华为很强大是个很值得学习的企业，也有不少人知道华为推崇奋斗者精神，可是我相信只有少数人才知道，他们所有的这些坚持和效果，从基础上讲都是来自于这个熵减的逻辑，而战略计划就是谁人面向越来越庞大的市场，华为能够保持自身有序性和竞争力，从而实现熵减最重要的工具。所以从这个视角来看，做战略计划本质上是在与人们自由自在、无拘无束甚至放纵懒惰的本能在反抗，在与整个世界逐渐走向无序和杂乱的自然趋势在反抗。所以对于如此反人性反自然纪律的事情，被千夫所指也就不难明白了。

可是一如好莱坞影戏的大团圆式的了局，我相信每小我私家最终都希望拥有更好的自己，更好的生活，更好的公司，更好的国家和更好的世界。而优美效果的价格就是要缔造逆熵，让世界变得越发有序，而这或许正是战略计划给我们带来的真正价值。One more thing...所以说战略计划的存在并非没有价值，只是战略计划自身应该扬弃以前的那种固态的思维、固有的形式和牢固的外表，不应该再是一纸掉臂未来连续变化，也掉臂人性猛烈反弹的干瘪文字或者机器数据，而应该更多地展现她的精神内核，那是一种敢于探索并对未来做出判断的勇气，也是一种与本能反抗让自己和世界越发有序的刻意。

我想这或许才是我们现在应该在做战略计划真正的意义。固然我的看法未免有些形而上学甚至插科讥笑，所以也很是接待列位战略计划领域的同仁来交流，固然也希望那些被战略计划骚扰的朋侪来吐槽。如果我能够因此而吸收一些战略计划领域的无序性和杂乱度，缔造一些逆熵改变这一倒霉的局势，那倒是我们慎思行恒久聚焦于战略与咨询领域的一大幸事。

此外，在这里也顺便给关注慎思行、战略人以及清流计划的诸君拜个早年，祝大家新的一年里，认真计划、有效执行、实现熵减。作者 | 慎思君编辑 | Brynn推荐阅读＞ 数字化时代的制造企业如何制定高质量的“十四五”战略计划＞ 十四五计划做完，几多企业另有下一个五年?＞ 企业应如何选取适合自己的战略计划模式？——三个典型的战略计划机制＞ 跨国企业如何将中国特色融入战略计划？| 战略官视角＞ 关于战略计划九大经典问题的调研＞ 公司的战略计划流程是有竞争力的武器还是时间的浪费？＞ 如作甚一家全球传媒业巨头举行战略计划？| 战略官条记“战略人 (Professionals in Strategy，简称ProS) ”是慎思行旗下，专注于战略领域，以推动战略在中国缔造更大价值为己任的专业平台。我们驻足中国，面向世界，以促进战略思想碰撞和推动战略实践生长为基础，通过助力战略组织改善和战略人才生长，资助中国企业在巨变的市场情况中，掌握战略这个强大的武器，从而实现从追随到领先的关键转变。

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